柯達：不可抑制的下滑

    2009年6月，美國柯達公司宣布，將停止生產擁有74年歷史的kodachrome品牌膠卷。“這意味著一個時代的結束。”24年前曾使用柯達克羅姆反轉片拍攝《阿富汗少女》的攝影師史蒂夫麥凱瑞公開表示。

    上世紀末，膠卷行業即已漸顯頹勢，柯達向數碼業務的轉型也開始在股東的抱怨聲中逐漸推進。若是換一個行業，柯達的轉身可能不失為一種穩健的方式。但在數碼應用的普及之下，柯達用了很短的時間便敗下陣來。至2009年三季度，柯達已經連續四個季度營收下降20%，且連續4個季度虧損。

    兩次失敗的轉型

    2005年6月，彭安東（antonioperez）出任柯達執行官。過去的一個多世紀里，柯達曾被認為是美國商業歷*為成功的企業之一。然而在彭安東接手時，這家大的膠卷企業已經陷入了風雨飄零的境地。

    在傳統膠卷市場迅速萎縮的當口，彭安東的走馬上任被外界解讀為柯達加速轉型的一個重要信號，即這家企業已決心要把自己帶入數碼時代。柯達之前，彭安東曾為惠普效力25年，其率領的惠普打印機部門每年的盈利高達100億美元。

    上任伊始，彭安東即為柯達制定了五個方面的目標：促進數碼業務銷售收入的增加；有效管理傳統業務，以達到公司整體的營業利潤目標；實現成本結構改變；降低銷售和管理費用占銷售額的比例；實現的供應鏈管理。

    為了實現從傳統影像向數碼影像進行戰略轉型的目標，柯達展開了大規模的收購，在2007年前就已經花掉約25億美元巨資，并購了6家數碼印刷巨頭，還于2006年末將旗下的醫療影像部門以23.5億美元出售給了加拿大的投資公司。

    2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組，這是一個時間長達4年、耗資34億美元的龐大計劃。這次重組過程中，柯達裁員2.8萬人，裁員幅度高達50%。重組的目標很明確，把公司的業務重點從傳統的膠片業務轉向數碼產品。

    然而，2008年金融危機導致的需求減弱，結束了柯達短暫的復蘇勢頭。自2008年第四季度起，柯達公司的營收開始步入一個快速下滑的通道。至2009年三季度前，柯達的銷售額分別下滑了24%、29%和29%。隨后柯達宣布2009財年第三季度虧損1.11億美元，連續第四個季度虧損，且業績未達華爾街預期。

    緩慢與激進的論辯

    “*以來，柯達對業務轉型的必要性心知肚明，也不缺乏轉型所需的技術儲備，但在執行層面卻異常的遲緩。”*關注柯達的行業觀察家于清教表示。

    對于kodachrome品牌膠卷的退市，柯達承認，“10年前就已經考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。

直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割愛”的決定。

    博蓋咨詢合伙人高劍鋒也認為，柯達*以來對傳統領域的利潤過于眷戀，從而錯過了好的轉型機會。面臨著膠卷這個即將被數碼技術完全替代的產業，柯達不轉型必然會被淘汰；轉型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現金流。柯達一直在這兩個方向上搖擺不定。

    這種搖擺也體現在公司高層決策上，其中包括柯達公司股東對公司愿景的不一致。2003年，彭安東前任鄧凱達曾宣布柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，這遭到了部分股東的強烈抵抗。之后的幾年，柯達的數碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達到20%。但終因未能狠心甩掉傳統業務，止住業績下滑。

    直到近，新上任的柯達大中華區總裁陳志軒在接受《中國經營報》記者采訪時表示，柯達不會放棄膠片生產。他在回應有關柯達轉型數碼影像的動作過慢的指責時表示，“想法可以激進，但做事好還是謹慎些。”

    相比之下，柯達在膠片行業的老對手富士在“做事”上就要“激進”得多。在它們意識到膠片行業已經是一個末路行業后，迅速關掉了其膠片生產的絕大多數生產線，轉投與之前業務毫不相干的醫藥甚至化妝品行業。

    門店改造依然遲緩

    2009年7月，柯達在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對其6000家門店進行改造。這是陳志軒自飛利浦“空降”到柯達后一直在推進的一個項目，也是柯達自2006年實行“換標計劃”以來在中國市場大的一項動作。

    具體的辦法就是改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術和耗材生產的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“*廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“*廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統送到門店。

    應該說，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達解決*以來對門店掌控不嚴的毛病，是一個經過深思熟慮的改造計劃。

    然而據記者了解，該項目自推進以來，響應者寥寥，大多數柯達快印店的店主對這個項目仍持觀望態度。他們的擔心主要來自于兩個方面，一是進行門店改造不菲的費用；二是擔心柯達政策的可持續性。

    一位*關注柯達的市場人士對記者表示，柯達門店店主的擔心并非沒有道理。*以來，柯達雖然使用了包括葉鶯在內的本土經理人，但其對美國以外市場的放權并不徹底，以至于柯達在中國市場的策略總會慢對手一拍。此外，柯達未來的業務重點并不明確，門店店主對柯達自然不會亦步亦趨。

    風險提示：

    柯達為直接的危機在于，在經歷多年的年度虧損和近四個季度的業績巨幅下滑后，它是否還有充沛的現金支撐公司轉型?？逻_在2009年9月接受了7億美元的外部投資，其中美國的私募股權公司kkr投資約4億美元，并可獲柯達13%～17%的股權。我們相信柯達的品牌不會消亡，但該公司在未來的繼續融資中，會不會被其他的公司所收購仍不得而知。

  出局理由從老大到追隨者

    由于柯達對數碼市場的猶豫不決，導致它終痛失這一巨大的市場。對于這一戰略失誤，柯達向來都不諱言。即使是在2000年以后，柯達發現傳統的膠片市場被數碼技術沖擊得一落千丈時，它也沒有及時有效的做出改變，總幻想著膠片市場的衰退不會那么迅速。直到大勢已去時，它才如夢方醒。

    期待創新

    在這個被英特爾公司的傳奇拯救者安德魯格魯夫稱為“10倍數變革”的數字化年代，金融危機的出現已經在改寫歷史。

    在以往的經濟危機中，各企業的高管們還可以指望商業領域里某種顛撲不破的真理來拯救：比如薪水會不降反升；政府對商業的干預能夠帶來盈利；豐厚的紅利可以帶來更好的業績。但如今的事實卻是：各企業裁員的同時也在減薪；了解政府錯綜復雜的關系與精通財務知識一樣，都是企業經營之道的關鍵因素；而一味追求過于雄心勃勃的目標可能會導致風險接踵而至。

    雷曼兄弟倒掉；通用、克萊斯勒破產保護；薩博變賣資產……曾經的品牌巨人如今輝煌不再。是什么讓他們轟然倒下？創新怠速、體制臃腫、管理僵化……不一而足。雖然，這些企業高管們也曾與這些新挑戰進行殊死搏斗，同時試圖找到應對挑戰的適宜戰略。但結果卻并不盡如人意。

    成功是成功者的里程碑；失敗是失敗者的墓志銘。2010年，在業界定義為“后金融危機”的時代。我們不能肯定哪些企業能順利走入安全地帶，但卻能看到哪些企業可能繼續沉默不語。柯達、席夢思、雷克薩斯、優酷、深圳航空，他們或是產業革命的犧牲品，或是公司變革的疏怠者，或是技術創新的出局人……2010，他們不幸入圍。